О ментальных моделях замолвите слово

Всем привет,

Как Вы могли заметить по тотальному затишью, царившему в блоге до недавних пор, с вдохновлением/материалом для написания объёмных статей возникли проблемы. Немалую роль в этом сыграли загруженный график и очередной виток “синдрома самозванца”. Однако, я снова рад поделиться с Вами новой заметкой и надеюсь Вы найдете её полезной.
Приятного чтения!

Сегодня наконец-то дошли руки глянуть видео доклада замечательного Антона Зотина, с которым он выступал на Agile Days еще в далёком 2015 году.

В нём, он рассказывает про выдающуюся инженерную и продуктовую культуру в Here Technologies — дочерней компании Nokia, занимающейся разработкой навигационных сервисов. Вот как описывает её сам Антон.

Отдельно хочу подчеркнуть закрывающие выступление слова Антона о том, что данный сетап является следствием эволюционного развития людей, процессов и культуры в компании на протяжении нескольких лет и совершить пресловутый copy-paste (привет “Spotify model”) не выйдет.

Безусловно, идти к подобному состоянию должна любая организация, ощущающая потребность и заявляющая о стремлении к гибкости. Но моя заметка сегодня будет не об этом. Или, скорее, не совсем об этом.

Развитие системы всегда идёт параллельно с развитием людей, являющихся её частью. По мере “взросления” инженерной культуры в компании, растут и инженеры; по мере повышения уровня “зрелости” Вашего Scrum, растёт и уровень понимания ценности и назначения его частей внутри Scrum Команды (при условии её стабильности) и т.д..

Таким образом, по мере “вращения” в развитой продвинутой культуре и сами люди становятся таковыми, планомерно проходя через разные стадии внутреннего роста. Опираться в этом можно на ту же модель Спиральной Динамики. Перескочить “промежуточные” этапы развития культуры нереально. Ну или уж точно очень-очень сложно. Если Вы когда-либо сталкивались с подобными случаями в жизни, буду очень благодарен, если поделитесь в комментариях.

Участие в жизни сообществ с высоким уровнем развития культуры всегда оставляет неизгладимый след на человеке. Как и любой другой жизненный опыт, он навсегда “отпечатывается” на его/её Ментальной Модели.

“Системный айсберг”

И тут мы сталкиваемся с проблемой неприменимости прошлого опыта, что кажется контр-интуитивным. Казалось бы, Вы пришли на руководящую должность в новую компанию из организации, где всё работало просто идеально: продвинутая инженерная культура, нереальный уровень самоорганизации и мотивации, вдохновляющие результаты. Вы не просто прочитали об этом где-то в сети или услышали на конференции, а реально были частью этой системы и видели как она функционирует изнутри. Кажется, что стоит лишь воспроизвести данные условия, обучить отдельных “непросветлённых” и всё пойдет как по маслу, но как бы ни так.

“Денис, к чему эта долгая подводка и ворох теории?”, — спросят нашедшие в себе силы дочитать до этого абзаца.

В одной из компаний, с которыми мне посчастливилось поработать, я столкнулся с человеком, пришедшим на руководящую должность как раз из Here Technologies, про которую рассказывает Антон в своем докладе. Давайте назовём его Майкл.

На первой же встрече с командой Agile Coach-ей, Майкл представил своё видение новой организационной структуры, ролей и рассказал о её преимуществах. Как водится, я не удержался от соблазна “почелленджить” это видение, указав на пару рискованных или неэффективных моментов, на основе моего эмпирического опыта и опыта мирового agile-cообщества.

На мой взгляд, такое поведение должно приветствоваться в зрелых организациях и призвано помочь задействовать коллективный талант и опыт всех сотрудников для принятия самых эффективных решений. Далее имел место следующий диалог:

М: — Я очень долго продумывал эту структуру и считаю её максимально удовлетворяющей целям компании. Твои претензии необоснованны, Денис.

Д: — Я не выражаю претензий. Я лишь хочу убедиться, что мы не упустим важные нюансы, которые могут “выйти нам боком” в будущем. В этом заключается моя работа как Agile Coach.

М: — Возможно такие сказочные существа как Agile Coach-и, Scrum Master-а и были нужны когда-то, лет 10-15 назад, но в наше время все уже итак знают и понимают что такое agile. Людей не надо учить этому, нужно просто предоставить им условия и достаточную степень свободы, что и призвана дать новая организационная структура.

Мои попытки выяснить корни этого утверждения были безуспешными и на этом диалог был окончен. Новая организационная структура была внедрена спустя несколько месяцев, а я принял решение разойтись с организацией в поиске новых профессиональных вызовов.

И лишь сейчас, наконец-то посмотрев доклад трёхлетней давности с Agile Days, я понял откуда происходило это убеждение. Годы работы в таком “продвинутом” окружении сделали его чем-то само собой разумеющимся для Майкла. И именно эту убежденность он взял за основу при разработке организационной структуры на новом месте работы. Подобное явление также называют wishful thinking.

Продолжая общаться с людьми, все еще находящимися внутри той организации, мне известно что ожидаемого роста инженерной и продуктовой культуры так и не произошло. При этом, продолжается быстрый рост количества специалистов. Как следствие, недоработки на “культурном фронте” начинают все больше и больше сказываться как на уровне удовлетворенности сотрудников, так и на самом продукте — количество ошибок и багов не снижается, а порой и вовсе растёт от релиза к релизу. Это вполне соответствует двум из 11 принципов Системного Мышления:

“Сегодняшние проблемы вызваны вчерашними «решениями»”

“Причина и следствие могут отстоять в пространстве и времени.”

Открытость для вопросов извне, служащих цели еще раз проверить утверждения на прочность, и готовность признать свои ошибки являются одними из ключевых характеристик настоящих лидеров.

Я также могу рекомендовать как можно чаще “ходить в гэмбу — то есть принимать управленческие решения на основе реального взаимодействия и наблюдений за членами команд разработки, а не субъективных умозаключений “в кабинете”.

К сожалению, Майкл был закрыт для первого и не уделял достаточно времени второму.

В заключении скажу, что я не ставил перед собой цели давать оценку чьим-либо действиям и оценивать их эффективность или, тем более, доказывать свою правоту. Я лишь хотел поделиться с Вами внезапным озарением и парой инструментов и теорий, которые могут оказаться полезными как в профессиональной, так и в личной жизни.

P.S. Если Вам понравилась эта заметка, не жалейте “аплодисментов”! ;)
Я также призываю Вас оставлять комментарии если Вы с чем-то несогласны или наоборот хотите поделиться своими историями. Ваша обратная связь - моя главная мотивация. Спасибо!

--

--

Org Design consultant, Trainer & LeSS Coach @ Agile Expat | Head of Agile Practices @ PandaDoc | Professional Scrum Master | CMI Team Coach | Kanban Coach

Love podcasts or audiobooks? Learn on the go with our new app.

Get the Medium app

A button that says 'Download on the App Store', and if clicked it will lead you to the iOS App store
A button that says 'Get it on, Google Play', and if clicked it will lead you to the Google Play store
Agile Expat by Denis Salnikov

Agile Expat by Denis Salnikov

Org Design consultant, Trainer & LeSS Coach @ Agile Expat | Head of Agile Practices @ PandaDoc | Professional Scrum Master | CMI Team Coach | Kanban Coach