О ментальных моделях замолвите слово
Всем привет,
Как Вы могли заметить по тотальному затишью, царившему в блоге до недавних пор, с вдохновлением/материалом для написания объёмных статей возникли проблемы. Немалую роль в этом сыграли загруженный график и очередной виток “синдрома самозванца”. Однако, я снова рад поделиться с Вами новой заметкой и надеюсь Вы найдете её полезной.
Приятного чтения!
Сегодня наконец-то дошли руки глянуть видео доклада замечательного Антона Зотина, с которым он выступал на Agile Days еще в далёком 2015 году.
В нём, он рассказывает про выдающуюся инженерную и продуктовую культуру в Here Technologies — дочерней компании Nokia, занимающейся разработкой навигационных сервисов. Вот как описывает её сам Антон.
Отдельно хочу подчеркнуть закрывающие выступление слова Антона о том, что данный сетап является следствием эволюционного развития людей, процессов и культуры в компании на протяжении нескольких лет и совершить пресловутый copy-paste (привет “Spotify model”) не выйдет.
Безусловно, идти к подобному состоянию должна любая организация, ощущающая потребность и заявляющая о стремлении к гибкости. Но моя заметка сегодня будет не об этом. Или, скорее, не совсем об этом.
Развитие системы всегда идёт параллельно с развитием людей, являющихся её частью. По мере “взросления” инженерной культуры в компании, растут и инженеры; по мере повышения уровня “зрелости” Вашего Scrum, растёт и уровень понимания ценности и назначения его частей внутри Scrum Команды (при условии её стабильности) и т.д..
Таким образом, по мере “вращения” в развитой продвинутой культуре и сами люди становятся таковыми, планомерно проходя через разные стадии внутреннего роста. Опираться в этом можно на ту же модель Спиральной Динамики. Перескочить “промежуточные” этапы развития культуры нереально. Ну или уж точно очень-очень сложно. Если Вы когда-либо сталкивались с подобными случаями в жизни, буду очень благодарен, если поделитесь в комментариях.
Участие в жизни сообществ с высоким уровнем развития культуры всегда оставляет неизгладимый след на человеке. Как и любой другой жизненный опыт, он навсегда “отпечатывается” на его/её Ментальной Модели.
И тут мы сталкиваемся с проблемой неприменимости прошлого опыта, что кажется контр-интуитивным. Казалось бы, Вы пришли на руководящую должность в новую компанию из организации, где всё работало просто идеально: продвинутая инженерная культура, нереальный уровень самоорганизации и мотивации, вдохновляющие результаты. Вы не просто прочитали об этом где-то в сети или услышали на конференции, а реально были частью этой системы и видели как она функционирует изнутри. Кажется, что стоит лишь воспроизвести данные условия, обучить отдельных “непросветлённых” и всё пойдет как по маслу, но как бы ни так.
“Денис, к чему эта долгая подводка и ворох теории?”, — спросят нашедшие в себе силы дочитать до этого абзаца.
В одной из компаний, с которыми мне посчастливилось поработать, я столкнулся с человеком, пришедшим на руководящую должность как раз из Here Technologies, про которую рассказывает Антон в своем докладе. Давайте назовём его Майкл.
На первой же встрече с командой Agile Coach-ей, Майкл представил своё видение новой организационной структуры, ролей и рассказал о её преимуществах. Как водится, я не удержался от соблазна “почелленджить” это видение, указав на пару рискованных или неэффективных моментов, на основе моего эмпирического опыта и опыта мирового agile-cообщества.
На мой взгляд, такое поведение должно приветствоваться в зрелых организациях и призвано помочь задействовать коллективный талант и опыт всех сотрудников для принятия самых эффективных решений. Далее имел место следующий диалог:
М: — Я очень долго продумывал эту структуру и считаю её максимально удовлетворяющей целям компании. Твои претензии необоснованны, Денис.
Д: — Я не выражаю претензий. Я лишь хочу убедиться, что мы не упустим важные нюансы, которые могут “выйти нам боком” в будущем. В этом заключается моя работа как Agile Coach.
М: — Возможно такие сказочные существа как Agile Coach-и, Scrum Master-а и были нужны когда-то, лет 10-15 назад, но в наше время все уже итак знают и понимают что такое agile. Людей не надо учить этому, нужно просто предоставить им условия и достаточную степень свободы, что и призвана дать новая организационная структура.
Мои попытки выяснить корни этого утверждения были безуспешными и на этом диалог был окончен. Новая организационная структура была внедрена спустя несколько месяцев, а я принял решение разойтись с организацией в поиске новых профессиональных вызовов.
И лишь сейчас, наконец-то посмотрев доклад трёхлетней давности с Agile Days, я понял откуда происходило это убеждение. Годы работы в таком “продвинутом” окружении сделали его чем-то само собой разумеющимся для Майкла. И именно эту убежденность он взял за основу при разработке организационной структуры на новом месте работы. Подобное явление также называют wishful thinking.
Продолжая общаться с людьми, все еще находящимися внутри той организации, мне известно что ожидаемого роста инженерной и продуктовой культуры так и не произошло. При этом, продолжается быстрый рост количества специалистов. Как следствие, недоработки на “культурном фронте” начинают все больше и больше сказываться как на уровне удовлетворенности сотрудников, так и на самом продукте — количество ошибок и багов не снижается, а порой и вовсе растёт от релиза к релизу. Это вполне соответствует двум из 11 принципов Системного Мышления:
“Сегодняшние проблемы вызваны вчерашними «решениями»”
“Причина и следствие могут отстоять в пространстве и времени.”
Открытость для вопросов извне, служащих цели еще раз проверить утверждения на прочность, и готовность признать свои ошибки являются одними из ключевых характеристик настоящих лидеров.
Я также могу рекомендовать как можно чаще “ходить в гэмбу” — то есть принимать управленческие решения на основе реального взаимодействия и наблюдений за членами команд разработки, а не субъективных умозаключений “в кабинете”.
К сожалению, Майкл был закрыт для первого и не уделял достаточно времени второму.
В заключении скажу, что я не ставил перед собой цели давать оценку чьим-либо действиям и оценивать их эффективность или, тем более, доказывать свою правоту. Я лишь хотел поделиться с Вами внезапным озарением и парой инструментов и теорий, которые могут оказаться полезными как в профессиональной, так и в личной жизни.
P.S. Если Вам понравилась эта заметка, не жалейте “аплодисментов”! ;)
Я также призываю Вас оставлять комментарии если Вы с чем-то несогласны или наоборот хотите поделиться своими историями. Ваша обратная связь - моя главная мотивация. Спасибо!
